Gestionar el caos
Ferran Lorente i Gironella
Psicólogo Instituto de Estudios Médicos.
Barcelona
felogi@telefonica.net
Creo recordar que fue el añorado Manolo
Vazquez Montalbán quién escribió algo parecido a lo que sigue: algún
día alguien, en algún lugar, estudiará en que grado el mundo del cine,
y en especial el de factura holywodiana, ha mediatizado y modificado
las percepciones estéticas y éticas de amplias capas de la población
mundial, desde ya bastante antes de la globalización económica.
A este fenómeno
no ha sido ajeno en modo alguno el mundo de las emergencias. Para los
legos, un conjunto de pánicos, saqueos y todo tipo de espectaculares
desmanes acompañan las situaciones de catástrofe.
Los profesionales
sabemos que en realidad solo se produce pánico cuando las personas perciben
que no existe ningún lugar por donde huir, tal sería el caso de los
incendios en salas de fiestas con las salidas bloqueadas (Canter D.
1980).
Sabemos
también que en caso de catástrofe los saqueadores no son otros que los
delincuentes habituales aprovechando una ocasión poco habitual, (Lopez
Muga M. 1997) tal como se vio en Biescas. Únicamente cuando falla la
distribución de alimentos pueden producirse en entornos no delictivos
saqueos de “supervivencia”, tal fue el caso del huracán Katrina.
Los fenómenos
de des-individuación, en que el sujeto pierde su identidad al sumergirse
en la masa, pudiendo llegar a actuar como una horda bárbara, son más
propios de los entornos deportivos que de los catastróficos. Primando
en estos últimos las conductas pro-sociales y altruistas. En el periodo
post-catástrofe del ya citado huracán Katrina, se produjeron entre los
supervivientes auténticas experiencias comunitarias, más propias del
socialismo utópico que del capitalismo salvaje norteamericano.
Con esta
introducción pretendemos solo re-situar al oyente (lector), cuestionando
el caos y la visión externa de la emergencia basada en elementos de
juicio y análisis más propias del mundo del cine y del espectáculo que
del mundo de los fenómenos físicos.
En no pocas
ocasiones éste caos ha desaparecido desde antes de la llegada de los
servicios de emergencias, ya que los propios vecinos han iniciado el
proceso de retorno a la normalidad, emprendiendo algún tipo de tarea
normalizadora.
A este respecto
recordar a los psicólogos de emergencias argentinos, muy influidos por
la psicología social, que consideran iniciado el proceso de afrontamiento
activo de la crisis cuando los afectados verbalizan iniciativas de reconstrucción,
planteándose a partir de ese momento su retirada del operativo de intervención.
En otra
parte de casos podemos hablar de caos en el breve lapso de tiempo existente
entre el aviso o alarma y la llegada de los servicios de emergencias.
En el sur de Europa, solo en muy pocas ocasiones, podemos referirnos
a una situación de caos cualitativa y cuantitativamente
importante dilatada en el tiempo, tal seria el caso de los grandes incendios
forestales en verano, las inundaciones otoñales, los ocasionales terremotos,
algunos atentados.
Estos casos, según autores tan cualificados como Alvarez
Leiva C. y Macías Seda J. (2005) se definen como una situación de desorganización,
cuya absorción es posible si "se dirigen con claridad los esfuerzos,
se manda sobre las personas adecuadas en el momento correcto y se controla
el cumplimiento de lo que se ordena".
Por otra
parte una crisis no es estática en modo alguno, el proceso de resolución
de la misma dependerá " de la intensidad de la agresión, las debilidades
previas del sistema y la capacidad de reacción del mismo: de su vulnerabilidad
y resiliencia" (Alvarez Leiva C. y Macías Seda J. 2007).
Hasta aquí
un breve repaso a vuelapluma de lo que sería el nivel macro del caos.
Pero lo que realmente nos interesa es el nivel individual, micro, sin
olvidar sus repercusiones sobretodo en la organización (de emergencias),
que es en definitiva la que debe situar a la sociedad de nuevo en la
normalidad cotidiana.
Así pues
partimos del individuo que debe gestionar una situación de caos. Puede
tratarse de un bombero, pero también de un sanitario o de un policía.
En realidad lo más probable es que se encuentren presentes los tres
y que cada cual aborde la resolución del caos desde su propia visión
y metodología.
Según Cortés B. y Aragonés J.I. (1997) que a raiz
de la catàstrofe de Biescas, efectuan una breve revisión sobre la toma
de decisiones en emergencias, los procesos psicológicos y psicosociales
asociados a la toma de decisiones, que han sido objeto de estudio son:
1) Procesos
"intra-psíquicos" reguladores (racionalizaciones, sentimientos
de invulnerabilidad...).
2 )Procesos
cognitivos intr-psiquicos (estrès, resolución de problemas, error
humano...)..
3 )Procesos
inter-personales (rumores, altruismo...).
4 )Procesos
grupales (liderazgo, pensamiento grupal...).
5 )Procesos
inter-grupales de diferencioación social (disturbios civiles).
6 )Procesos
organizacionales, institucionales y comunitarios.
Esta exhaustiva
y prometedora relación no debe engañarnos, la casi totalidad de los
trabajos están referidos a los afectados por la catàstrofe y no a los
gestores de esta. Por lo que siendo una válida descripción general de
los tópicos sobre los que laborar, su desarrollo aplicado a los trabajadores
y gestores de las emergencias se encuentra todavía por hacer o no nos
ha llegado.
En este
contexto, la primera pregunta que debemos hacernos es: ¿Que mecanismos
fisiológicos y psicológicos operan sobre el gestor del caos?
EL
SÍNDROME GENERAL DE ADAPTACIÓN
Nuestra
prespectiva psicológica nos permite responder que el gestor en tanto
que sujeto enfrentado a una amenaza, responderá a ella mediante el llamado
Síndrome General de Adaptación.
Descrito
por Hans Seyle como una respuesta inespecífica (es decir la misma, sea
cual sea la fuente de estrés), definida como un conjunto coordinado
de reacciones fisiológicas ante cualquier forma de estímulo nocivo.
El SGA es una reacción de estrés en tres etapas: alarma (shock y contra-shock,
que dan lugar a respuestas de afrontamiento o de huida), resistencia
y agotamiento.
Si el gestor al que nos referimos esta situado en un nivel de la pirámide de
mando lo suficientemente elevado para que no requiera ningún tipo de
trabajo físico, de poca utilidad le será el shock y el contra-shock.
Unicamente sus procesos cognitivos podrán salir beneficiados con un pensamiento
rápido y eficaz, pero estos mismos procesos pueden verse enturbiados
por la estimulación general del organismo, que puede llevarle a tener
graves dificultades para mantener la atención selectiva y pensar de
modo ordenado, se producirán en cambio pensamientos confusos y olvidos
frecuentes. Todo ello puede impedir al individuo la toma de decisiones
acertadas que le permitan adaptarse
a la situación de modo eficaz.
¿Como podemos asegurarnos el control y el empleo en positivo del SGA?.
Dado que
el SGA nos guste o no se encontrará presente de igual modo, deberemos
adaptarnos a él.
El estrés
del bombero y el modo de afrontarlo ya han sido descritos de modo amplio
y a nuestro entener satisfactorio por diversos autores (Rotger D. 1994.
Peñacoba C. et al. 2000) D. Rotger propone el entrenamiento en relajación
-en sus diferentes técnicas y variantes de ellas-, empleándo esta
para apaciguar hasta cierto punto los correlatos fisiológicos
aturdidores. De entre las diferentes técnicas disponibles, la respiración
diafragmática o abdominal parece la más aplicable en los entornos físicos
propios de las emergencias. El mismo autor sugiere la protocolización
como estrategia válida de afrontamiento.
ORGANIZACIÓN
Y PROTOCOLIZACIÓN
Cuando nos
referimos ha organización no debemos olvidar que:
1) Pertenecemos
a una especie etológicamente jerárquica.
2) Una
organización que se desenvuelva en entornos catastróficos debe asentarse
en:
-
Una sólida disciplina, libremente aceptada pero que comprometa moralmente.
-
Un funcionamiento jerarquizado y centralizado. Lo cual no excluye una amplia capacidad de decisión sobre
el terreno.
3) La
disciplina debe formar parte de la cultura de la organización, no
puede reservarse solo para las grandes catástrofes.
Están por
desarrollar los conceptos relacionados con la disciplina en el ámbito
de las emergencias (bomberos, sanitarios y protección civil). No nos
sirven los modelos existentes (militar, industrial clásico...), a mi
entender la psicología de las emergencias tiene pendiente la tarea de
desarrollar un modelo de disciplina basado en la ética y la deontología
profesional, este modelo tendrá fuertes repercusiones en el modelo de
dirección y de mando, mimetizado en la actualidad de modo perfectamente
inútil de la psicología industrial.
Junto a
la utilización de protocolos más o menos adaptados a situaciones concretas,
también son de utilidad el empleo de metodologías de toma de decisiones.
Su interés radica en que permiten pasar de modo rápido a la acción ahorrando
el tiempo que se perdería en procesos siempre presentes y por ello previsibles.
Estos protocolos
normalizados de trabajo (PNTs) todavía son poco frecuentes en la práctica
cotidiana de los servicios de bomberos pero existen ámbitos como el
de las emergencias sanitarias donde abundan hasta el punto de que es
frecuente el uso de agendas electrónicas (PDA, PC pocket…) existiendo
una auténtica literatura con programas de toma de decisiones y protocolos
para cada caso.
Los protocolos,
antes de su establecimiento deberian ser analizados exhaustivamente
desde los criterios de la psicología de las emergencias, pues con cierta
frecuencia se olvida que serán empleados en unas circunstancias cognitivas
adversas.
Además de
los protocolos, existen procesos de toma de decisiones en gestión de
crisis. Por ejemplo; en los cursos de ascenso del “Cos de Bombers de
la Generalitat de Catalunya”, se enseña el IADO, este acrónimo recoge
los cuatro pasos que deben seguirse ante cualquier intervención:
- Informarse.
- Analizar
y evaluar. Efectuar un análisis inicial que permita formular un plan,
para luego proceder al análisis crítico de este plan.
- Decidir, un plan de actuación concreto, solicitar recursos….
-
Ordenes: transmitir objetivos, actuaciones y funciones o responsabilidades
de cada cual.
Los bomberos
franceses emplean el “Mèthode de Raisonnement Tactique” (MRT), que es
un procedimiento de razonamiento táctico, que consiste en:
- Análisis
- Síntesis. (Equivalente al análisis crítico
del IADO).
- Decisión
Lo cual
lleva a una serie de Acciones a efectuar y unos Resultados, así como
una Evolución de la situación táctica que deben analizarse, con lo cual
se cierra el bucle y se reinicia el proceso.
En los EEUU
el Critical Incident Management es el modelo estandarizado de gestión
de crisis. A partir del 11S y la política de Homeland Security parece
que goza de gran predicamento.
En España
empresas privadas imparten formación sobre el “Método del Planeamiento
Operacional”. A veces da la impresión que con distintos nombres tratamos
los mismos mètodos, generalmente concebidos en su origen dentro del
àmbito castrense.
En una situación
de predominio del SGA, que afectará en gran medida a nuestra memoria,
capacidad de cálculo…. El despliegue de estos métodos de decisión incluye
largos listados de tareas, preguntas y respuestas. Esta contradicción
debe ser resuelta o bien recurriendo al registro de “check lists” en
soporte electrónico (como hemos visto en la sanidad,PDAs) o papel. O
bien simplificando al máximo los procesos de modo que puedan ser automatizados
a partir de su repetición, lo cual no es aconsejable si no se trata
de procesos de alta frecuencia.
Subyacente
a todos estos métodos de toma de decisiones, encontramos una aplicación
de conocimientos, conceptos y técnicas propios de la psicología. Como puedan ser las técnicas de solución de problemas o las estrategias de
comunicación.
Pero en
realidad incluso la aplicación exitosa de estos procedimientos estará
mediatizada por características personales objeto de estudio de la psicología,
como pueda ser el lideraje, la inteligencia emocional, la resolutividad.
La influencia
de tópicos psicològicos es mucho más amplia de lo que a simple vista
pueda parecer y por ello no debe ser subestimada, por ejemplo: Es de
sobras conocida la dureza y la
extrema competitividad en las oposiciones a funcionario de cualquier
cuerpo de bomberos. El aspirante para superarlas debe, por lo menos
durante un año, mantener un alto grado de auto-disciplina, tanto para
el entrenamiento, como para el aprendizaje de voluminosos temarios,
este año a menudo no es suficiente y es preciso repetir los intentos
tres, cuatro y hasta más veces.
Una selección
planteada en estos términos probablemente beneficie a los individuos
con un cierto grado de obsesividad. Si es así, a ningún psicólogo se
nos escapa que, en los próximos años la demanda de protocolos de intervención
serà acuciante y cuando estas promociones puedan optar a ascensos tendremos
unos mandos, como mínimo en extremo meticulosos.
Peñacorba
C. et al. (2000) en un trabajo efectuado con una población 60 bomberos,
empleando un cuestionario de 80 ítems, agrupados en ocho estrategias
de afrontamiento, las cuales pueden ser divididas entre dos tipos:
- Las estrategias centradas en la resolución del problema (aproximación).
- Las estrategias centradas en el control de la emoción (evitación).
Según este
estudio los bomberos tendemos a utilizar técnicas de aproximación en
especial:
- El análisis lógico.
- Búsqueda de guía de apoyo (en el mando).
Lo cual
en definitiva, tal como hemos visto anteriormente (iado),
no deja de ser para lo que se nos ha entrenado en las escuelas
de bomberos.
Álvarez
Leiva C. y Macías Seda J. (2005) resumen en frases breves axiomas decisivos
en la gestión de la crisis: "mandar sin controlar es no mandar",
"orden y contraorden genera desorden" y también
la orden "Será expresada con claridad, las órdenes no pueden
ser ambiguas ni confusas, se expresarán inequívocamente (Precisas oportunas.
Completas pero concisas) ".
Se han propuesto
también estrategias de dirección horizontales, tal sería el caso de
la aplicación de la teoría de los enjambres a la gestión de emergencias
(Sanchez Losada J.A. 2008), que no deben confundirse con los análisis
de grandes emergencias basados en las misma teoría (Alvarez Leiva C.
2000). Sanchez Losada, partiendo
de la experiencia de un choque en cadena de proporciones desmesuradas,
plantea que determinadas intervenciones, especialmente la multifocales
y con un elevado número de víctimas, demandan una gestión:
-
Descentralizada, o sea sin mando definido.
- Emergente
es decir sin un plan global.
-
Robusta, en que las actuaciones se completen a pesar de que
un individuo falle.
- Flexible de modo que pueda responder a los cambios
percibidos en el entorno.
Para ello
propone la "inteligencia de enjambre", definida como: "la
propiedad de un sistema por la cual el comportamiento colectivo de agentes
interactúa localmente con el entorno propiciando un patrón global de
funcionamiento coherente".
Factores
determinantes de esta propuesta son las comunicaciones que permiten
una interaccion entre las unidades y la formación previa de los intervinientes
que les permita una aproximación común al "¿qué hacer?" ante
el caos.
A pesar
de lo sugerente de esta aproximación, pensamos que cuando la especie
humana funciona en enjambre, y lo hace mucho más frecuentemente
de lo que se cree, es mucho menos eficaz que cuando actua de modo jerárquico
y organizado.
A pesar
de que pueda existir la falsa percepción de lo contrario, ya que en
el grupo todos y cada uno están haciendo "algo" que ellos
individualmente evalúan como importante y valioso. Sobretodo porque
lo han decidido ellos mismos.
No obstante
este funcionamiento puede llegar a resolver graves situaciones, pero
a nuestro entender, siempre será a falta de algo mejor.
Existen
modelos organizativos que resuelven los mismos problemas, en nuestra
opinión de modo más eficaz, por ejemplo el empleo de centros de mando
avanzado y puntos de tránsito.
FOCALIZACIÓN
Volviendo
a los procesos de toma de decisiones, vemos que para
poder efectuar un análisis lógico que merezca dicho nombre, deberemos
antes serenarnos poniendo en vereda el torbellino hormonal. Siguiendo este planteamiento podemos plantearnos
otra pregunta ¿que hacen en realidad los trabajadores de las emergencias
para sacar provecho del SGA?
Hemos observado
que cuanto más fuera de contexto se encuentra el bombero peor reacciona
a la alarma (de modo menos eficaz), es decir peor aprovechará el SGA.
Por ejemplo si lleva toda la mañana enfrascado en tareas de oficina,
reaccionará peor que si lleva toda la mañana efectuando prácticas e
incluso ya lleva el EPI (equipo de protección individual) puesto.
La proximidad/lejania
del siniestro también juega un papel importante en la sobreactivación,
en este caso podemos plantearnos si es el factor temporal
o la proximidad física al siniestro la que determina un proceso
de desactivación.
Parece que
sea el factor temporal el determinante y que la gestión del shock requiera
un cierto tiempo.
Sin embargo,
cuando debe gestionarse un siniestro desde la central del servicio,
que puede estar alejada decenas de kilómetros del lugar del incidente,
la activación en los momentos iniciales es elevada, sin embargo decrece
más rápido que en una aproximación física, por lo que algún tipo de
adaptación o distanciamiento
cognitivo asociado al distanciamento espacial debe haber.
Por el contrario
un siniestro con una aproximación larga permite al sujeto una adaptación
cognitiva progresiva a las demandas que la situación exige.
Todo lo
cual puede ser debido por una parte, a la necesidad de que transcurra
el tiempo suficiente para que se consuma el exceso hormonal activador.
Por otra a la necesidad de adaptación sensorial y cognitiva a la nueva
situación.
A nuestro
modo de ver la estrategia que nos permite situarnos en el contexto,
es la de “focalización en la tarea”, que consiste en obviar
los estímulos no relevantes o distractores (externos e internos),
aumentando la concentración sobre los que sí lo son. Dicha estrategia
cumple diversas funciones:
- Puede ser empleada como estrategia de trabajo y su empleo eficaz es percibido
por el individuo como una gran concentración que permite superar los
efectos negativos del contra-shock y aprovechar los positivos.
- Puede ser empleada como mecanismo de defensa, en el caso de las interacciones
directas con víctimas, esta focalización obvia las características humanas
de la víctima y la convierte en un “problema técnico a resolver”.
En otros
trabajos (Lorente F. 2008) ya nos hemos referido a esta situación, resumiendo
diremos que se trata de una estrategia legítima si no se dispone de
conocimientos sobre primeros auxilios psicológicos y gestión del propio
estrés.
En caso
contrario adoptar esta estrategia impide establecer una relación empàtica,
humana y humanitaria con la víctima, y es desaconsejada en presencia
de víctimas conscientes.
¿Pero
como accedemos a esta focalización?
Entrando
de modo natural en un proceso lógico. Es decir gran parte de nuestra
actividad entre el recibo de la alarma y la llegada al lugar del siniestro
consiste en una rutina, por ejemplo: Tenemos la costumbre de dejar nuestro
equipo siempre en el mismo sitio, colocado del mismo modo, y nos ponemos
las prendas por el mismo orden. De modo que no solo ganamos tiempo sino
que evitamos procesos cognitivos lógicos en un primer momento de activación.
En el vehículo
de intervención el material esta colocado de modo riguroso, cada herramienta
tiene su lugar preciso, no hay que esforzar la memoria para recordar
donde se encuentra.
Los procesos
instrumentales, maniobras básicas, puesta en marcha de máquinas-herramientas
y empleo de estas han sido repetidos mil veces, por lo que se han automatizado.
No se trata
de un protocolo ya que como tal no existe, pero en realidad nos transmite
todo lo que un protocolo nos proporcionaria, seguridad y guía.Todo nos
conduce a un proceso de análisis dirigido a la acción.
Esta interpretación
tentativa puede ser discutida desde diferentes ángulos y perspectivas:
¿La focalización
es causa o efecto? , es decir la focalización nos ayuda a controlar
las variables fisiológicas o más bien ¿la focalización es la muestra
de que se adecua la activación a las necesidades y solo aparece cuando
estas variables fisiológicas empiezan a compensarse?.
Sabemos
que tras un adecuado entrenamiento, es posible evocar o inducir respuestas
deseadas, por ejemplo de relax. Por lo que no sería descabellado pensar
que a pesar de que pueda ser efecto y no causa, dicho efecto pueda ser
evocado.
Salta a
la vista la importancia de una u otra explicación, si la focalización
és la causa del apaciguamiento de las variables fisiológicas, existe
la posibilidad de entrenar el control de éstas.
Estas preguntas
quedan abiertas y deberán ser respondidas desde el mundo académico,
ya que desde aquí solo hemos pretendido describir el fenómeno.
INFORMACIÓN
La focalización
facilita mucho la tarea pero no es la única condición para un resultado
exitoso. La información es uno de los factores críticos, ya que necesitamos
poder esbozar los diversos escenarios futuros (de mayor probabilidad)
en los que se desenvolverá la
emergencia.
Con el advenimiento
de los teléfonos móviles (celulares), el flujo de información es en
ocasiones abrumador, las centrales de emergencias pueden recibir docenas
de llamadas sobre un incidente nimio, pero ubicado fisicamente en un
lugar transitado.
Cuanto menor
y menos precisa sea la información contrastable más
alejados de la realidad serán esos escenarios, sin embargo este alejamiento
no es tan dramático como pueda parecer a primera vista, ya que se readecuan
con cada nueva información disponible, de ese modo se aproximan de modo
progresivo al escenario real.
Sin embargo
la información definitiva será aquella que recibamos de los intervinientes
de nuestro propio servicio.
En el curso
de un incidente crítico, siniestro, accidente, catástrofe, existe un
flujo de comunicación importante, entre los diferentes actores implicados,
estableciendose una tupida red de intercambios de información. De abajo-arriba
tenemos:
- Comunicación intra grupo de intervención (canal directo). La comunicación
establecida entre los miembros de una unidad.
- Comunicación inter grupo, entre las diferentes unidades sobre el
terreno, se trata de comunicación verbal directa ya que están trabajando
en proximidad física, estas unidades no necesariamente han de pertenecer
al mismo servicio.
- Comunicación intra servicio, entre las distintas unidades y el mando o
coordinador (CCA).
- Comunicación inter servicios, entre los coordinadores de los distintos
servicios implicados, generalmente bomberos, sanitarios, policía.
Salta a
la vista que un rumor que llegue al nivel inter grupo puede falsear
radicalmente la visión que los coordinadores (gestores del caos)
tengan de la situación. Ya que dicha información será confirmada
por todos los servicios.
En cambio
si observamos esta comunicación de modo inverso, de arriba-abajo, veremos
que pocas y muy concretas son las disfunciones que pueden existir en
el proceso de transmisión de órdenes a través de la cadena de mando.
Esencialmente
solo puede existir un problema, que estas no sean comprendidas y se
distorsione su transmisión al escalón siguiente, por este motivo és
importante cerrar el bucle informativo confirmando no solo la comprensión
de las órdenes sinó también su correcta ejecución.
Si ahora
nos referimos a la necesidad de instruir a los intervinientes en el
funcionamiento de los procesos de comunicación, no nos estamos refiriendo
a la repetición de conceptos (emisor, canal, fuente…) con poco sentido
práctico para las personas ajenas a la psicología, estamos pensando
más bien en un entrenamiento en “disciplina de la comunicación”, que
bien puede iniciarse con una reflexión sobre la distorsión producida
en la transmisión de un mensaje inicial.
A partir
de ello:
- Profundizar y ejercitar el laconismo, es decir resumir en frases breves
i unívocas informaciones complejas. Cuidaremos de que la brevedad de
las frases no las convierta en enigmàticas.
- Si la complejidad de la situación dificulta el laconismo, no emplearemos
las comunicaciones por radio si disponemos de otro medio alternativo.
- Contrastar sobre el terreno las informaciones recibidas antes de reemitirlas
al mando. Preguntar siempre las fuentes.
- Transmitir un grado razonable de autonomía en la toma de decisiones, lo
cual evita el “ruido de fondo” que enturbia con informaciones de bajo
interés, las de mayor trascendencia.
- Desmentir la opinión extendida de que “si no se transmite no se evidencia
que se está trabajando”.
Existe la
idea de que lo anterior solo tiene sentido en grandes intervenciones,
y que para el dia a dia, el manejo coloquial de las comunicaciones transmite
optimismo al entorno laboral. No quisiera ser aguafiestas pero si la
disciplina de comunicación no se utiliza de modo cotidiano dificilmente
se utilizará en circunstancias adversas y de elevada activación (SGA).
Esta dinámica comunicativa
tiene también su reverso para el mando que debe transmitir un feed-back
positivo a los equipos que estan trabajando sobre el terreno.
Esto refuerza sus conductas
dando mayor probabilidad de que en circustancias similares tiendan a
repetirse.
Pero además un feed-back adecuado
puede también mejorar el rendimiento, mostrando al sujeto el conjunto
de interrelaciones que la situación exige y el papel que puede jugar
en ellas y la respuesta que de él se espera.
Expresado a través de un caso
práctico: En un siniestro de grandes proporciones y larga duración por
ejemplo un GIF (gran incendio forestal). Que un equipo de trabajo reciba
del CCA (Centro de Comando Avanzado) cada cuando sea posible, una hoja
con un mapa del estado y probable evolución del siniestro, con la ubicación
de las diferentes unidades y las tareas encomendadas, le proporciona
una visión clara del sentido
de sus esfuerzos y del papel que juega en el conjunto.
MEDIOS
Mención expresa merecen los
medios de comunicación, ya que como dice el viejo aforismo emergencista "si los
medios definen una situación como de catàstrofe, esta lo será con todas sus consecuencias".
Gestionar el caos consiste
también en gestionar la interacción con los medios de comunicación,
existen trabajos que cifran en un 80% el tiempo de su trabajo que el
gestor máximo de la emergencia dedica a los medios. Su "percepción
del caos"se transmitirá a comunicadores y espectadores, por este
motivo es importante que disponga de entrenamiento en recursos y estrategias
de comunicación.
En estos casos la figura de
un buen responsable de prensa es fundamental.
No hace falta añadir que a
los medios debe dispensarseles un trato en extremo correcto, facilitando
su trabajo al máximo, para ello les mantendremos de modo leal al corriente
de las novedades de las que seamos conocedores. Procuraremos ni maximizar
ni minimizar los hechos dando siempre una versión equilibrada de los
mismos.
En esencia, si ellos trabajan
tranquilos y relajados, transmitirán tranquilidad y relajación a su
audiencia, que en definitiva es la población.
Propongo una frase provocativa
para la reflexión: "cuando los medios de comunicación decidan que
el caos ha finalizado" éste quedará reducido a sus justas proporciones.
BIBLIOGRAFIA
- Alvarez
Leiva C. y Macías Seda J. "Respuesta hospitalaria a las catástrofes".
Arán Ediciones S.L. (2005)
- Álvarez
Leiva C. y Macías Seda J. " Manual de Procedimientos en Gestión
de Crisis" Arán Ediciones S.L. (2007)
- Canter D. “Fires and
human behaviour” John Willey & Sons. NY. 1980.
- Cortés B. y Aragonés
J.I. "Multiplicidad temática en la comprensión psicológica de los
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- Lazarus RS, Folkman S.
"Estrés y procesos cognitivos" Martínez Roca Universidad,
BCN. (1986).
- López Muga M. "Formación
del policía para situaciones de emergencias" Papeles del psicólogo
nº68, 34-36 (1997)
- Lorente F. “Manual de
Assistencia Psicológica a Víctimas, para Bomberos y Profesionales de
las Emergencias” Arán Ed. (2008).
- Peñacoba C., Díaz L.,
Goiri E., Vega R. “Valoración de las estrategias de afrontamiento empleadas
por el colectivo de bomberos en situaciones de emergencia” Archivos
de Prevención de Riesgos Laborales 3 (3): 100-108 (2000)
- Rotger D. “El estrès
de los bomberos” Mapfre Seguridad, 35: 11-21 (1994).
-
Sànchez Losada J.A. "El accidente múltiple de la A-42 y la teoría
de los enjambres" Puesta al dia en urgencias, emergencias y catástrofes.
vol.8 nº2. 105-109. (2008).
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